集团领导班子调研两大龙头企业

新一年，集团明确了“转型发展年”主题，确立了投资100亿、融资120亿，竞争类公司营收16.5亿、利润1.3亿元这四大经济经营指标，提出了全力实施“双百”“双十”工程。目标该如何落实？集团各成员公司又制定了哪些措施，瞄准目标任务精准发力呢？近日，针对这些问题，集团公司党委书记、董事长罗俊文率集团领导班子成员及相关部门负责人，先后来到麓谷建发、麓谷实业，对新一年的工作进行调研。集团两大龙头企业经营班子成员及所属子公司主要负责人参加调研座谈会，并就各公司今年的发展思路进行了汇报。

新年新思路

作为集团功能类板块龙头，麓谷建发围绕集团新一年的总目标，全面推进“1234”工程——“一个主题”，即转型发展主题；“两个抓手”，即规范管理和队伍建设；“三个意识”，即牢固树立效益、质量、责任意识；“四项创新”，即业务拓展、薪酬激励、项目管理、层级管理。同时，提出了抓党建、抓改革、抓管理、抓融资、抓项目、抓运营六大措施。

竞争类板块以麓谷实业为旗舰，将以“提质、增效、转型”为导向，做强地产开发、做精园区运营、做优产业金融，助力高新区的建设发展，围绕“三个优化”，着力“二个提升”，实现精细化管理——“三个优化”，即优化层级管理、优化考核激励机制、优化资产收入结构；“二个提升”，即提升管理、提升业绩。并明确了加强党建和企业文化建设、加强现金流管理、重视预算管理、优化投资评审流程、大力拓展融资渠道、加快项目开发建设、优化园区服务体系、继续项目拓展储备、优化人力资源管理九个发力点。

发展新要求

市场化转型，是今年功能类板块最重要的课题。罗俊文表示，麓谷建发对集团的发展作出了历史性的贡献，打造了一支专业、具备执行力和战斗力的团队。但随着大环境的变化，功能类板块必须转型。这既是国家战略层面的政治任务，又是历史使命。要转型，就必须重构商业模式、发展经营性业务、完善法人治理结构。同时，要从思维、行为两方面适应转型发展，从“要我做”变成“我要做”，变被动接受任务为主动谋事成事。这里罗俊文举了一个例子，以前功能类板块类似于木匠，要做什么、怎么做全都听东家安排，被动接收订单即可。但现在的形势，要求功能类板块变成一个“家具厂”，既要有全局的部署，又要有充分的论证与思考，“现在流行什么风格的家具、哪一种款式的椅子更受欢迎，这些都需要家具厂的经营者去主动思考，一旦陷入做木匠时期的思维惯性里面，那家具厂就会开不下去，转型也会举步维艰”。同时要增加危机感、责任感和使命感。

针对竞争类板块，罗俊文分析了其优劣势。麓谷实业在成立之初就明确了“国有资本市场运作的核心企业”的定位，被赋予了“做大做强做上市”的使命，经过9年的发展，目前已经兼具国企的公信力和市场化企业的灵活度，且锻炼出了一支具有市场化思维方式和管理能力的团队。但也应该看到，目前主营业务中，园区建设和运营这一块，在企业所在区域需求量有限；此外，企业债务高，制约了发展和利润，未来发展造血能力有所欠缺。因此，在新一年，竞争类板块要研究如何强长处、补短板。其一，要抓住关键要素，精准发力。要不忘初心，推进上市，通过上市，降低债务，提高信用；要调优结构，升级业务，增加造血功能；同时通过招商、合作等多种方式，快速树立品牌；其二，要重视项目投资策划，要在项目中择优选佳，并对重要要素，包括投入产出、周期等进行严格把关；其三，要加强团队能力建设，大胆尝试，勇于实践，在实践中发现人、培养人、试用人。

调研座谈会现场。

集团党委书记、董事长罗俊文针对功能类、竞争类板块的不同属性，对其未来的发展提出了意见与建议。